不沉的太陽 - 電影

電影不沉的太陽改編自山崎豊子的小說。以日本航空123號班機空難為開端，帶出日航經
營上的弊端和勞資糾紛，及政治力在國營企業中角力鬥爭的面貌。

故事的主角恩地元活躍於國航工會會長一職，代表員工向公司高層進行協商。當時的國航
是官方持股之公法人，因為協商引起的罷工差點影響到首相將搭乘的班機，使高層視工會
的存在如芒刺在背。首要的作法便是對首腦恩地元的一連串海外調職，收買工會副會長行
天四郎並令其另組新工會。新舊工會內鬥使得工會失去其成立的價值，亦難有效的行使工
會權力。

然而空難發生後，國航地勤檢修人力不足及機師超時工作等問題浮上檯面。家屬的哀慟和
輿論壓力讓政府開始著手改革沉痾已久的國航。首相任命的新董座國見正之此時重用恩地
元著手進行公司內部的改造，然而腐化的國航高層及背後盤根錯結的政治勢力，令董座身
後高懸的「正道」可望而不可及。

工會按法律所賦予的勞動三權(團結權、協商權、爭議權)組成工會，和公司就俸給制度、
差勤管理、勞動環境等問題進行磋商。每月從會員薪資依一定比率收取會費作為會員罷工
時的收入、聘用法律顧問、維持工會基本運作。工會的存在不是管理的絆腳石，人多嘴雜
的中底層受雇者就共同問題提出意見時，通常意味著問題已蘊釀成形躍然眼前。分化工會
表面上看似強化了管理上層級節制的效果，勞資關係力場的重心更靠向資方，換個角度想
真正的問題將更容易被隱藏在通報體系的隱匿陋習裡。

沒有異議的組織在運作上就像一輛沒有後照鏡的車子，往前疾駛不知瞻前顧後。日本管理
文化重視「共識」決策，然而會議在排除異己之後徒具形式；重大變局的會議桌前面面相
覷一個個噤若寒蟬，先抱守觀望態度再往對自己有利或傷害最小的一方靠攏，成員對組織
的忠誠若是表現在這種心態之下，無法讓組織適應快速變遷的外在環境。電影中的行天四
郎正好是這種病態下代表性典型。他總是表現出謹慎和中規中矩的行事風格，以及對公司
和領導者的忠誠，骨子裡卻是絕對的自利。

主角恩地元和行天四郎截然不同，從他身上表現出來的幾個社會人格幾乎看不到本我。面
對高層的利誘威脅也不對工會的伙伴變節，得知被懲罰性調職後主動提出但書「不要波及
其他工會成員」；面對空難的亡者家屬時，他積極來回的奔走瞭解，所做的比例行性的道
歉、上香、協調賠償等相關事宜還多更多。國見正之在驚濤駭浪中接下董座的理念是：「
做為戰爭後存活下來的人，能代替早逝的亡靈為這個國家多做些什麼？」，正好呼應到恩
地元對家屬們的真誠，和實地面對問題的癥結務求悲劇不再的行動。

恩地元和資方的戰爭輸了、改革公司的壯志受挫、還賠上和家人相處的青春歲月。人的偉
大除了呈現在成就之外，更在乎其畢生價值信念的貫徹。不斷對抗命運的恩地元恐怕也只
有回到肯亞的草原才能放鬆自在。對比昔日工會的合影，戇拙耿介的恩地元和隨波逐流的
行天四郎一度是如此的接近，最後走向不同的道路有著完全不同的境遇，不禁令人想起美
國詩人佛羅斯特的感嘆：

　　　　I shall be telling this with a sigh
　　　　Somewhere ages and ages hence:
　　　　Two roads diverged in a wood, and I—
　　　　I took the one less traveled by,
　　　　And that has made all the difference.
　　　　　　　　～節自〈The Road Not Taken〉by Robert Frost～



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「就拿我來說，我讀的全部書籍也都導向單獨的一本書。」

「可是，那是一本年代久遠的書，幾乎不能在我記憶深處浮現。在我看來，有一個故
事發生在其他故事之先，其他所有我讀過的故事似乎都在回應著這個故事，轉瞬間便消失
無蹤。我的閱讀只不過是在尋找那本我童年讀過的書，然而，我對它的記憶太少，無法使
我再找到它。」

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